Bosnia&Herzegovina--Elma說

在組織行為研究領域，領導方式(leadership)是一個重要的課題，

組織領導者對組織成員以及組織的成效與表現有直接或間接的影響。

領導者具有職權可以設計工作內容與程序，也可以改變工作環境，

這些因素都已經被證實對員工的表現與行為有重要的決定性。

領導者的某種言行對某些特質的屬員也有直接的激勵或負面效果，

比如主管對員工的關心、授權、與意見的包容會讓有些員工感到激勵、支持，或更願意表達自己的看法。

機構內各級主管的言行不只是代表其個人的表達而已，還會被屬員解讀成是代表機構的政策或作為。

此外，領導者與屬員之間的關係對屬員也有很深遠的影響。

有些領導者比較是任務導向(task-orientation)，重視任務的達成，與屬員比較沒有人際之間的互動，

有些則是比較關係導向(relational leader)，會去關切屬員的工作情緒，建立與屬員的信任與情感。

早期的組織行為較著重組織任務與目標的達成，不太注意領導者與屬員之間的關係這個因素，

近年來的領導研究愈來愈強調關係領導的重要。

不過在領導者與屬員的關係學說中有兩大觀點，

較早的觀點假設領導者對其所屬的每一位成員都採取同樣的對待方式，

並與屬員發展出並維持同等的關係。

不過我們的經驗中，很容易就告訴我們主管或領導者對每一位屬員並非一視同仁的，而是有差別性的。

即使一個人與其每一位朋友的關係也不會完全相同。

其實並不是這個觀點主張領導者與每位屬員的關係都是一致的，

而是說這個觀點並未特別去注意到或區分領導者與不同屬員之間可能有不同的關係。

另一個觀點則是去強調領導者與其每一位屬員之間會自然發展出不同程度的關係，

稱為「領導者與屬員的交換關係」(leader-member exchange relationship, LMX)，

這個觀點也被稱為LMX理論，

主要就是在探討這些關係是如何發展起來的，以及不同的LMX關係會有怎樣的結果。

LMX理論的基本主張，是說領導者與屬員在開始有工作上的互動與接觸的初期，

領導者就會根據某些因素，或受到某些因素的影響，

很自然地(或不經意地)將某位屬員歸入「同夥」(in-group)或「不同夥」(out-group)的關係類別；

領導者與「同夥」的屬員之間有較高品質的關係，

並給予該(些)屬員較多的支持、接觸互動機會與時間、資源、關心、信任、授權、較高的評價，

並分派較多的任務以及較大協商的空間(negotiation latitude)；

因此，該(些)與主管有高品質LMX關係的成員也會對主管有具體的回報，

包括對機構較高的認同感與投入、較高的工作滿意度、較低的流動率、

較佳的工作表現以及較明顯的主動且正向表達職務要求以外的作為(external role performance)。

相對來看，主管或領導者與「不同夥」的屬員之間，就比較是形式上的互動，

大致上僅是依照聘僱契約的規定去履行雙方的義務。

因此主管大多只是給予這些屬員工作上所需要的基本資源、並沒有太多額外的互動或交流；

而這些屬員也就是完成任務所要求的基本內容，不太會再有額外的付出與貢獻，

對工作的滿意度、對機構的投入程度也比LMX關係好的成員來得低，

主管對這些成員的評價也比較差，他們的離職率也相對比較高。

LMX關係品質較差的領導者與屬員兩者之間大致上只有任務，較缺乏實質的人際、信賴與情感關係。

這個理論的觀點獲得許多實證研究普遍的支持，不過有一段時間，

學者對LMX的發展機制或影響因素並不是很清楚，只知道有這樣的現象，

但是到底領導者是根據什麼因素將屬員歸類，並與不同屬員發展出不一致的LMX關係？

後來有些學者去探討其中的LMX發展過程或機制，得到一些結論。

有一篇文章發現LMX發展過程大致分成三個階段，

在領導者與屬員開始展開工作關係的初期(第一階段)，

領導者或主管會受到屬員與自己在情緒表達取向的相似程度(affectivity similarity)的影響，

對屬員的能力或表現產生一些初步、主觀的評價，如果領導者本身是屬於熱心、

活躍與機警這類正向情緒(positive affectivity)的人，

便比較容易對同樣具有這樣情緒特質的屬員產生較高的評價，

而予以劃歸為「同夥」的屬員。

相反地，如果主管是屬於較容易緊張、生氣、憂心的負面情緒特質的人，

便比較會將具有負面情緒表達的屬員歸入「同夥」，而將具有正面情緒特質的員工歸入「非同夥」。

由於情緒特質的相似度會影響領導者對屬員能力與工作表現的主觀評價，

領導者會認為「同夥」的屬員能力較佳，表現較好，

於是這便進一步影響領導者對屬員的工作交付(delegation)(第二階段)。

很自然地，領導者傾向將更多職務交付給她認為能力與工作表現較佳的屬員，

這是一種信任感的表現。當主管將較多的任務交付給某位屬員時，

相對也會分配較多的資源、時間給該屬員；此外當任務交付出去之後，領導者也會繼續評估屬員執行任務的情況，

當屬員在任務上得到不錯的成效時，領導者對該屬員的信任感便愈高，同時更為肯定與倚重，

也更加欣賞該屬員(第三階段)。

於是就在表現評估與任務交付的效果互相帶動加成之下，LMX關係變得更為強化與穩固。

從「同夥」屬員的角度來看，在相似的情緒表達取向的前提下，

他也比較容易瞭解領導者的行事風格，當主管所交付較多的責任、資源與關切時，

屬員會產生被重視與肯定的感受，因此會更用心與積極去投入與表現，以回應領導者，

因此形成一個良性互動的情況，共同增進LMX。

另外一篇文章所指出的LMX發展過程也提到領導者與屬員的個人特質因素、初期的接觸互動、

以及領導者的工作交付和對屬員的工作表現的評估等因素。

但不同的地方在於這篇文章指出領導者與屬員之間更細微的互動，特別是屬員方面的作用。

首先，這篇文章提到屬員在互動關係的初期可能會透過一些特別的工作表現來贏得主管的助益或好印象。

此外，這篇文章認為LMX關係的建立，不只是任務交付與屬員任務表現之間的互相強化而已，

事實上當主管開始交付任務時，屬員會將被分配到的任務與從主管所得到的資源、時間、重視程度等做比較，

如果是屬員認為這兩者之間是對等的，便會產生激勵效果，

如果屬員感受到這當中是不對等的，他可能有負面的反應。

還有，屬員對主管所交付任務的義意解讀也是重要的影響因素，

如果屬員認為主管額外的任務交付是再利用自己，他便不會投入需要的心力去達成任務；

相反地，如果屬員認為主管是給自己更多學習與專業發展的機會，

他便會更加投入(member behaviors and attributions)。

當主管持續觀察與評估屬員對所交付任務的表現與所反應的態度時，

他也會去解讀屬員的言行(leader attribution)，

來決定接下來所要採取的關係模式或對該屬員的作為(leader response)。

另外一個重要的機制，是屬員也會試著去左右領導者的想法與對屬員的看法，

不只是由領導者單方面決定LMX的關係。

有些學者稱此作用為「向上影響」(upward influence)，

有些屬員比較擅長於經營對上的關係，有些屬員比較不擅長，這也會對LMX的品質有所影響。

因此主管並不只是看屬員的工作表現再決定其信任程度與倚重程度，

屬員也有左右LMX關係的非成效策略可以運用。

這點也可以解釋為什麼不同的屬員與同一位領導者會有不同程度的LMX。

最後，還提到領導者與屬員互動的情境(context)的因素，

包括團隊或單位的組成、領導者在機構中的職權或與其主管的關係好壞、以及機構內部的文化與政策等。

首先，有學者認為由於領導的時間與精力有限，

因此對該位主管來說，只有一定人數的屬員能夠進入「同夥」圈子，

如果一個團隊或單位有很多成員，而且該位主管的「同夥」圈已經額滿，

那新進成員要進入「同夥」圈，與主管建立高品質的LMX的機會便不高。

再來，單位主管或領導者若與其主管有較好的LMX關係，

通常可以獲得比較多資源，以用來發展自己與屬員的LMX。

因此領導者與其領導者的LMX與該領導者與其屬員的LMX通常有正向關係。

最後，機構的文化與政策也是影響LMX的重要因素。

在一個高度要求形式公平的機構中，LMX的差異度應該多少會被壓抑或減弱。

而且在不同文化或價值觀的機構中，對LMX中的不同面向有不同重視，

比如一般來說，日本公司比較重視員工的忠誠度，而美國公司比較強調員工的組織投入與承諾程度。

LMX是一個相當有趣的領導方式的觀點，雖然對實務的管理與領導能力培養可能沒有直接的助益，

不過可以讓我們對領導者與屬員關係與互動有更深入的瞭解，

在理性的領導觀點中，提供我們一些非理性的領導者面貌或領導者與屬員的巧妙相互作用的線索。

雖然LMX理論認為每位領導者的時間與精力都有限，

因此領導者與不同屬員發展不同的LMX關係是很自然且不可避免的現象，

我還是覺得領導者還是有某種程度的空間可以發揮。

在瞭解LMX的現象之後，也許主管或領導者可以試著自我檢視與每一位屬員的LMX，

看看有沒有改善的機會或空間。

如果可以在不影響與其他屬員LMX的情況下去改善與某位屬員的LMX，

對該位屬員的表現與工作成效應該會有正面的貢獻，進而對團隊或整個機構的成效有加分的效果。

取自http://thchou.blogspot.com/2008/11/leader-member-exchange-lmx.html